从心得体会中，我们可以找到自己的进步和改进的方向，心得体会是我们在探索人生意义和价值观的重要指南，以下是职场范文网小编精心为您推荐的决策力的心得体会6篇，供大家参考。

决策力的心得体会篇1

现代企业经营，必须是决策、管理和监督三位一体，才能保证健康、有序发展。抛开监督不说，就企业内部来讲，决策和管理往往又是相辅相成的两套职能系统，是企业发展的“两翼”。缺少任何一个，结果只能是停滞不前。企业中决策和管理之间的关系总结成一句话，那就是：决策是“做正确的事”，而管理则是“正确地做事”。

别小看这个看似简单的区别，如果不注意，就会像现实中不少企业一样，不能处理好决策和管理之间的关系。结果是，既不能“做正确的事”，也无法“正确地做事”，并有如下表现。

既可能表现为企业中没有职能明确的决策或管理机构，也可能表现为虽有对应的机构设置，但却没有发挥应有的功能。后者往往需要引起更多的重视。因为企业中没有经营班子的情况并不多见，但并不是所有的班子都能按照决策指令正确经营和管理。这样的企业，往往不缺具体做事的人，而缺真正会做事的人。常常看到有些企业的经营班子忙忙碌碌，“日出而作，日落而息”，但却不知为谁在做，为何而做，做成什么样。管理虽然不同于决策，但也并不是人人都懂管理、会管理。有了正确的方向和使命，但如果没有能正确执行的人，企业恐怕同样不能有所成就。

典型表现是决策和管理机构或职能的交叉重叠。决策和管理本是相辅相成的两套职能系统，必须各司其职才能发挥各自的作用。然而，有些企业却将决策和管理混为一谈，认为决策就是管理，管理就是决策。最典型的例子就是目前在一些国有企业上市公司中存在的董事会和经营班子交叉任职现象。我们不否认有人既善于决策，也善于管理。但是在企业经营中，决策和管理职能如果交叉在一起，既会影响企业制定正确的决策，也会牵制企业实施有效的管理。

既可以表现为人员的错位，也可以表现为职能的错位。人员的错位现象比较常见。比如在一些企业中常常会看到适合做决策的人在做管理工作，而适合做管理工作的人却在做决策工作，还比如一些企业中常见的“外行领导内行”等等，都是典型的人员错位现象。职能的错位一般表现为企业的决策机构没有发挥应有的决策职能，却把精力专注于具体的日常管理工作。相反，下边的经营班子又常常放下手中的具体工作，整天想着规划蓝图、设计未来。不论哪种错位，都有对应的后果。人员的错位常常表现为领导事必躬亲，疲于“救火”，而下属却无所事事，无所适从。职能的错位则常常表现为决策机构无法为企业指明正确方向，管理机构则不能正确实施管理，使企业陷入既无长远规划，又无内部管理的境地。

企业经营环境日益复杂多变，要想始终立于不败之地，必须认识到：决策引导管理，但不能取代管理；管理辅助决策，同样也不能取代决策。一个企业在提高决策能力的同时，不应忘记即使有正确的决策，但管理薄弱的话，效果也不会更好。同样，企业在实施具体管理措施，推进持续发展的时候，也不能忘记决策在其中的所用。管理得再好，大方向是错的，那结果永远是南辕北辙。真正的挑战是能把正确的决策和有效的管理有机结合起来，并且相互制约，才能实现企业持续、稳定和健康的发展。

决策力的心得体会篇2

财务管理是企业从事财务管理活动的根本指导。通过财务管理的学习，我对财务管理的目标、财务管理的意义、财务管理的手段等有了更加深入的认识，也让我从财务管理的学习中深刻体会到新形势下加强企业内部财务管理的重大意义。

内部财务管理是企业管理的核心环节，各企业应在充分认识的基础上，采取措施，建立完善的内部控制机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理，防范和减少财务风险，促进企业经济增长方式的根本性转变，提高经济效益。概括起来，主要有以下几点:

（一）理顺财务组织结构

企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。

（二）实施全面预算管理

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行为事先安排和计划，对企业内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。预算管理应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。年度预算编制后，根据实际情况，分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，也便于采取相应的对策。这样就可以时时把握企业全年利润目标的动脉，发现不足，及时改进，提高企业经营管理水平。

鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。

（三）增强财务风险的防范意识

市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难。风险管理就显得尤为重要。充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。但需要注意的是，在做出决定之前要针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，使企业在风险出现时不致惊慌失措，束手无策。

（四）加强企业财务人员素质建设

财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超越性，现代企业必须要提高财务人员的适应能力和创新能力，因此，财务人员素质的高低直接影响着企业财务管理水平的优劣，加强财务人员素质建设，是提高财务管理水平的关键。企业要定期组织财务人员培训和学习，建立财务人员业务考核机制和奖惩制度，充分调动财务人员的积极性，有效的加强企业的财务管理。

（五）建立科学的财务考核指标体系

没有完整科学的考核指标体系，就很难判断企业经营的好坏。现代企业必须要建立既能反映企业资产利润效率，又能反映盈利能力的考核指标体系，要把绝对数指标与相对数指标相结合，综合评价企业经营者的经营业绩。要紧密结合企业生产经营实际，制定科学合理、操作性强、覆盖生产经营各个环节的财务指标计划，并实行动态管理，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据严格考核，促进企业保持持续快速发展。

（六）推进企业财务管理信息化

加强和改善企业管理要有新思路、新方法，要针对当前企业财务资金集中管理和监督控制中的主要问题，从加强企业财务管理的信息化入手，大力推广运用计算机网络技术和统一的财务管理软件，以实现加强和改善企业财务管理、促进管理创新的目的。 因此，应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的erp系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

总之，由于我国的社会主义市场经济体制还处在逐步建立和完善的阶段，作为它的一个重要组成部分的现代企业制度因而也在探索与实践之中，这就决定了企业的财务管理要为适应新形势不断进行调整和探索，以使财务活动有效地、充分地反映、监督和调控经营活动，促进企业经济效益的进一步提高。只有这样进一步加强内部财务管理与控制，才能促进管理素质和层次的全面提升，不断增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，使企业立于不败之地。

决策力的心得体会篇3

面对"会计财务化、财务金融化、金融市场化"的发展趋势，上海国家会计学院余坚教授从资金精益管理的角度进行了讲解，使我有了更加全面的认识。我就余教授的讲课内容，结合自身工作，与大家交流分享。

一、资金精益化管理理论

余教授讲到，资金管理从静态分割走向动态协同，需要树立从分配价值转为创造价值的理念，需要从被动融资走向支持投资决策和参与资产配置。在注重资金管理"安全性、流动性、收益性"原则的同时，应在"资金占用、资金成本、资金收益和资金风险"上进行细分，统筹考虑"资金收益、转移定价、资金成本、安全边际"等综合指标。通过分享巴菲特的资金运营观，余教授着重介绍了经营现金流、净资产收益率和投入资本权益率等主要分析指标，详细讲解了目前金融市场中主要的融资工具，深入分析了债务融资工具的类型和定价依据，并运用金融模型分析了美国和中国的利率政策。最后，余教授通过海尔的案例，介绍了海尔财务从营运资本管理到供应链金融的转型过程。

二、资金精益化管理思考

资金是企业运行的血液，决定着企业的运行和发展，发挥着至关重要的作用。通过课程学习，结合共享中心工作，我想可以从以下三个方面，进一步强化资金精益化管理。

（一）树立精益理念，构建资金管理"铁三角"

符合企业发展战略的财务资金管理，需要与企业实际经营情况相匹配。根据企业经营战略和业务需求，科学合理地规划长期投资和营运资金所占比例，维持长期资产与流动资产的合理结构，匹配安排长期负债与流动负债的比重。要综合考虑企业的资金成本、盈利能力及将来偿还的现金压力等因素，制定详细的资金计划及融资计划。既不过于激进使资金链面临断裂风险，又不过于保守使资金长期闲置。为满足企业经营需求、节约资金成本与保持偿债能力的要求，在资金"安全性、流动性、收益性"的管理三角中谋求动态、合理平衡。

（二）建设票据池，提高票据化结算水平

余教授介绍了海尔财务利用票据结算工具开展资金精益管理的案例。海尔一方面向供应商开立应付商业承兑汇票延长付款周期，另一方面由财务公司保贴，为供应商办理贴现业务，收取贴现利息。既提高了资金周转效率，又向产业链延伸，开展了供应链金融业务。今年，集团公司将着力建设"票据池",应充分借鉴海尔票据的运营经验。以此为契机，充分利用商业信用，发挥票据结算工具和融资工具的作用，在企业经营活动中提高票据结算比例，合理延长资金支付周期，加快资金周转，提高资金使用效率。

（三）加强数据监控，充分挖掘数据价值

借助信息技术的发展，建设智能化、自动化的信息系统，固化资金管控标准和约束措施，强化企业资金全流程管控，对违法、违纪、违规、违章支付建立刚性约束机制。统一数据源与数据提取，形成资金数据集市，通过实时管理与动态监控，开展多维度、多指标资金分析，全面反映资金活动及资金管控各项指标完成情况，深化分析应用，为资金管理和决策提供支持。

决策力的心得体会篇4

以下是一篇财务决策实训心得体会：

这次实训是在我们充分了解了财务决策的基本原理和流程之后进行的。在这个实训期间，我们通过完成一系列的财务决策任务，进一步巩固了我们的理论知识，并培养了我们的实际操作能力。

在这次实训中，我们首先学习了财务决策的基本原理和流程。我们了解到，财务决策是在企业财务管理中，根据不同的财务目标和约束条件，选择最优方案的过程。这个过程涉及到财务报表分析、财务预算、资金管理、风险管理等多个方面。

接下来，我们进行了财务报表分析、财务预算、资金管理和风险管理的实训。在财务报表分析方面，我们学习了如何分析企业的财务状况，并从财务指标和比率中发现问题。在财务预算方面，我们学会了如何制定预算，并合理分配资金。在资金管理方面，我们了解了如何管理企业的现金流量和账户。在风险管理方面，我们学习了如何评估企业的财务风险，并制定相应的风险管理策略。

在这次实训中，我们通过实际操作，深入了解了财务决策的应用和实施。通过完成一系列的实训任务，我们不仅掌握了财务决策的基本原理和流程，还学会了如何应用这些知识解决实际问题。同时，我们也发现了我们在理论知识上的不足，进一步巩固了我们的学习成果。

在这次实训中，我们收获了很多宝贵的经验。我们学会了如何将理论知识与实际操作相结合，提高了我们的分析问题和解决问题的能力。同时，我们也更加深入地了解了财务决策的重要性和应用价值。

总之，这次实训对我们来说是一次非常宝贵的经历。通过这次实训，我们不仅提高了我们的专业技能，还培养了我们的实际操作能力，为我们未来的职业发展打下了坚实的基础。我们感谢老师和学校为我们提供了这样一次难得的机会，让我们在实践中更好地理解和应用我们所学的知识。

决策力的心得体会篇5

个人认为管理，就是做好一系列决策。

一：没有不需要管理的员工

大概从 2014 年开始，国内的互联网创业氛围达到高潮。稍微有点想法，经

历靠谱一点的创业者，都能拿到投资，我就是上一波互联网创业的幸运

者。记得当时，有一篇演讲文章很热，标题是《小公司最好没有管理，一定要

做减法》，作者是晨兴资本创始合伙人，小米公司的早期投资人刘芹先

生。这篇演讲之所以很热，是因为其中的核心观点被很多人认可：

小公司最好没有管理，

一定要做减法，

不要找需要管理的人，

要找有自驱力的人。

现在回想，我当时对这篇演讲的观点，也是非常认可的。创业嘛，大家都

想快点把公司做大，所以，都把商业模式和市场看成了最重要的事。

然而，随着公司经营的深入，我才明白，最难的并不是商业模式，而是带

出一支好团队，打赢一仗又一仗。于是，我开始反思一连串问题：

真有可以不用管的员工吗？

只要找到有驱力的人就够了？

小公司真的可以没有管理吗？

为什么很多自驱力强的员工也离职了？

原来，是我理解得太简单了。

刘芹先生说，小公司最好没有管理，并不是一点都不管。而是先把事情想

明白，把规则定清楚，然后找到有驱动力的员工，让他们去施展发挥。

要知道，刘芹投资小米，创始人可是雷军。虽然小米是一家创业公司，但

雷军自己做过多家上市公司，他早就是一位经验丰富的大佬了。

然而，大部分管理者都是小白，没有丰富的管理经验，经常幻想早点当上

甩手掌柜。如果不认真对待管理，就会产生很多不必要的问题。

二：告诉下属什么是最重要的

那该怎么办？这就是我们要讲的第一条管理常识：

所谓管理，就是要做好一系列决策。决策的核心，就是让下属明白，日常

工作中，什么是最重要的。比如，新员工入职后会问你，「老板，我现在的主要工作是什么？」，这时，你就要做出一个决策，告诉他，目前最主要的工作是什么。

再比如，老员工也会问你，「老板，我下个月要做多少收入？」，这时，

你也要做出一个决策，告诉他，下个月的收入目标是多少。

如果什么决策都不做，什么都不说清楚，就放手让员工去做，一定会出乱子。

所以，在《管理的常识》这本书中，陈春花老师专门谈到一个观点：

不要考验员工的悟性，

用悟性来评价员工能力，

是非常糟糕的一件事。

换句话说，好的管理者，都能把事儿说明白，而不是让员工去猜。

再讲一个真实故事，是我从《哈佛商业评论》上看到的。

18 世纪，英法海军交战。英国海军有一位上将，叫洛德·纳尔逊。这个人带

兵打仗，就很有一套，和别人不一样。他是怎么打的呢？

很简单，他要求自己的士兵，必须执行一条原则：

无论什么情况，只要发现法国舰船，就尽可能靠近，甚至直接撞上去。

为什么要这么做？因为英国皇家海军的战舰质量、驾驶水平、战斗经验，

都是当时世界上最好的。面对欧洲任何一个国家的小型舰队时，只要一对

一交战，都有绝对优势。所以，纳尔逊根本没有采用常规的旗语战术（因

为旗语很复杂，理解起来很难），而是直接告诉下属：

尽管和法国舰船一对一单挑去！

这就是决策，而且是伟大的决策——直接告诉下属，什么是最重要的。

所以，作为管理者，我们在日常工作中，要重视说话的质量，少说模糊的

话，多说确定的话。还要重视一些最基础的问题，比如：

哪些事情员工可以自己做主？哪些事情一定要请示汇报？工作中要注意哪

些底线问题？

做出什么样的成绩可以拿到奖励？

这些问题，都需要我们来做决策。这些决策做好了，下属工作会更轻松。

三：区分组织决策和管理决策

然而，只讲到这还不够，我们还要更进一步地理解决策。因为，在实际管

理中，决策又分成两种主要的类型：组织决策和管理决策。

所谓组织决策，主要针对一个团队、一家公司、一个组织。比如：

2019 年收入目标；

2019 年营销预算；

未来 3 年的核心业务方向；

所谓管理决策，主要针对员工的具体工作。比如：

你这个岗位主要负责什么？

你这个岗位有哪些关键目标？

你在未来半年要重视哪些客户？

只有区分了组织决策和管理决策，管理者才能真正有效地开展工作。而经

验少的管理者，经常用组织决策代替管理决策，这是错误的。

为什么？因为组织决策，对员工的具体工作，产生不了太大的影响。

我们以销售团队为例，2019 年第二季度的销售额目标，是 3000 万，这就

是一个组织决策。我们假设销售团队的每个人，都知道了这个目标。

然而，大家还是不知道怎么做销售工作——如何拜访？拜访谁？卖什么？

所以，在实际管理中，我们要多做管理决策，少讲组织决策。

四：没有完美的决策

大部分管理者，在理解了决策的重要性之后，工作进展依然很缓慢。每下

讲线下课程，都有同学和我讨论一些决策，该怎么做。比如：

销售奖金比例要定多少？

运营岗位工资怎么设计？

这个月要打多少目标？

一个新的业务该不该做？

日常加班要不要给补贴？

其实，这些问题都没有标准答案。管理工作，也从来没有一条金线。

我经常提醒同学们，决策，就是确定性的说法，没有完美的决策。员工的

真实想法很简单，「你就说怎么干吧！你想清楚了，我们就干」。

所以，只要没有太大问题，就早点定下来，一边干一边优化。作为管理

者，我们一定要能定事儿，定错了也不要紧，扛下来就好。

五：定期和下属复盘

学完前面的内容，相信大部分同学，都能理解了决策的重要性。尤其是决

策的核心，就是告诉下属，什么是最重要的。只不过，仅仅告诉下属，还

不够。经验丰富的管理者，在实际工作中，都养成了一项好习惯：

定期和下属复盘，

你目前负责的工作中，

最重要的 3 件事是什么？

员工清楚了最重要的工作之后，就能把更多的时间，用在更重要的事上，

工作成果也会更好。管理者的价值，也就发挥出来了。

以上，就是这节课的全部内容，我们再来复盘一下本节课的重点：

1. 没有不需要管理的员工

2. 告诉下属什么是最重要的

3. 区分组织决策和管理决策

4. 没有完美的决策

5. 定期和下属复盘

总之，管理就是做好一系列决策

决策力的心得体会篇6

1.营销往往不是雪中送炭，而是锦上添花，产品和经营仍然是企业根本。

2. 企业老板的知识库决定了公司决策机制的知识库，这里的“老板”也依然可以是整个管理层。

3. 一个好的决策过程要有讨论和确认两个阶段，讨论阶段要听取不同意见，积极讨论横比等，确定阶段就要坚定不移的实施决策，不能有半点迟疑。

4. 在创业初期的产品方向选择上，营销负责人同样也要参与进来，这样就尽可能避免“市场部被强塞给一个产品”的现状。如果老板本身就是懂营销，懂品牌，那就是最好的。

5. 只有企业真正遇到困难的时候，才能看到谁具有真正的领导力，谁能带领大家走出困局。领导力不是权利，而是能力、责任的集合体。

6. 如果市场已经证明了你的方法是错误的，那么你用同样的方法再去尝试，结果有很大的可能仍然是错误的。我们的存量知识会帮助我们作出正确的选择，但同样也会作出错误的选择。人做事情有很强的惯性，企业也一样，所以改变是非常非常困难的事情。

7. 对内沟通是一件极其重要的事情，这也是管理者最重要的能力之一。例如：统一大家的认知、让每个人都知道做事的意义等等。

8. 管理者的职责就是要看环境、找方向、带大家做大概率能成功的事情，不要做小概率成功的事情。勇敢者胜出的故事永远都是少数，商业上不要以卵击石，要以石击卵，要形成“集中优势兵力而围之“的局面。

9. 一般来说管理有四层级，每个层级都会折射出企业不同的发展状态；第一层属于自然生长，想到哪里算哪里；第二层是通过对目标的管理，实现对结果的管理；第三层是通过对过程的管理，实现对结果的管理；第四层是通过对人的管理，来实现对结果的管理。若能做到第三层，就已经能数倍的提高企业效率。

10. 长期习惯了独裁决策的企业，突然间抽离了独裁者，整个决策机制也会瞬间崩溃。一定要在公司还健康的情况下建立起科学的决策机制，不要等到崩溃的边缘才想起来很多事情没有做，这就好比人一定要在身体健康的情况下去锻炼身体，而不要等到病床上的时候才想到锻炼身体。